Dịch vụ CNTT được xây dựng từ con người

Robot, trí tuệ nhân tạo, thực tế tăng cường — tất nhiên, đó đều là những chủ đề thời thượng. Người ta viết về chúng, dành ngân sách cho chúng và trình diễn chúng tại các hội nghị.

Nhưng hãy nhìn vào thực tế. Đằng sau mọi công nghệ là con người: những người có tầm nhìn đưa ra ý tưởng, các kiến trúc sư thiết kế hệ thống, những nhà phát triển tạo ra sản phẩm và các kỹ sư dịch vụ giúp tất cả vận hành mỗi ngày.

Tôi muốn nói về nhóm cuối cùng. Họ ít được nhắc đến, và thật đáng tiếc: khi dịch vụ hoạt động tốt, người ta không để ý. Chỉ khi có trục trặc, họ mới nhận ra.

Một trăm người chưa tạo nên dịch vụ

Một sai lầm thường gặp là nghĩ có thể mua năng lực dịch vụ bằng số lượng nhân sự. Ký được hợp đồng lớn, tuyển thêm một trăm, hai trăm, năm trăm người — vậy là sẽ làm được.

Không hẳn. Tuyển dụng hàng loạt không bảo đảm dịch vụ tốt. Đôi khi còn ngược lại.

Kỹ sư dịch vụ là một nghề riêng, có yêu cầu chuyên biệt như lập trình viên hay quản trị viên hệ thống. Họ phải hiểu kỹ thuật, đồng thời biết trao đổi với người dùng đang căng thẳng. Phải nhanh chóng xác định điều gì bị hỏng và nói trung thực việc sửa chữa cần bao lâu. Phải tuân thủ quy trình, nhưng cũng hiểu khi nào quy trình hiện tại không phù hợp.

Không thể đăng một thông báo tuyển dụng rồi tìm được người như vậy trong một tuần. Và ngay cả khi tuyển được một trăm kỹ sư giỏi, bạn vẫn chưa có một dịch vụ hoàn chỉnh. Bạn mới có một trăm kỹ sư giỏi.

Để hình thành năng lực dịch vụ, còn cần ba điều kiện.

Thứ nhất: một đội ngũ, không chỉ là biên chế

Ngày nay, từ “đội ngũ” được dùng cho hầu như mọi thứ. Một phòng ban là đội ngũ, một nhóm dự án là đội ngũ, hai mươi người trong cùng nhóm trò chuyện cũng được gọi như vậy.

Tôi đang nói đến đội ngũ theo đúng nghĩa của từ này. Như trong bóng đá, hay một đơn vị đặc nhiệm: mỗi người biết vai trò của mình, hiểu người bên cạnh đang làm gì và có thể hỗ trợ khi cần. Thất bại là của chung, và chiến thắng cũng vậy.

Trong một bài viết nổi tiếng trên Harvard Business Review, Jon Katzenbach và Douglas Smith đưa ra định nghĩa rất rõ: đội ngũ là một nhóm nhỏ những người có kỹ năng bổ trợ cho nhau, cùng cam kết với mục đích, mục tiêu hiệu suất và cách làm việc chung, đồng thời cùng chịu trách nhiệm về kết quả (Harvard Business Review, 1993, tiếng Anh). Điểm mấu chốt là “cùng chịu trách nhiệm”. Khi mỗi người chỉ chịu trách nhiệm cho phiếu yêu cầu của mình, đó vẫn là một nhóm làm việc, chưa phải một đội ngũ thực sự.

Trong dịch vụ, khác biệt này thấy rất rõ. Ở một nhóm làm việc, kỹ sư đóng phiếu của mình rồi rời đi. Trong một đội ngũ, khi thấy đồng nghiệp đang xử lý sự cố nghiêm trọng, họ chủ động tham gia hỗ trợ mà không chờ chỉ đạo.

Còn một điều tôi đã kiểm nghiệm nhiều lần trong thực tế. Trong đội ngũ tốt, kỹ sư không ngại nói: “Tôi đã làm sai” hoặc “Tôi chưa biết cách sửa”. Nhà nghiên cứu người Mỹ Amy Edmondson đã khảo sát 51 nhóm làm việc tại một doanh nghiệp sản xuất, tìm hiểu mối liên hệ giữa an toàn tâm lý, hành vi học hỏi và hiệu quả của nhóm (Edmondson, Administrative Science Quarterly, 1999, tiếng Anh). An toàn tâm lý ở đây là việc mọi người có thể đặt câu hỏi, thừa nhận sai sót mà không sợ bị làm nhục hay trừng phạt. Trong thực tiễn dịch vụ, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến tiến độ khôi phục. Một kỹ sư sợ thừa nhận mình không xử lý được có thể làm mất hàng giờ — những giờ mà khách hàng phải trả giá bằng tiền.

Thứ hai: hệ sinh thái vận hành chính xác như đồng hồ

Ngay cả đội ngũ mạnh cũng bất lực nếu phải làm việc trong tình trạng thiếu thông tin.

Đội ngũ dịch vụ cần làm việc trong một hệ sinh thái thông tin thực sự vận hành. Đúng nghĩa là hệ sinh thái, nơi mọi thứ liên kết và phối hợp chính xác như đồng hồ nguyên tử:

• Hệ thống ITSM — quản lý dịch vụ CNTT: theo dõi từng phiếu yêu cầu từ cuộc gọi của người dùng đến khi đóng phiếu, với mức ưu tiên, thời hạn và luồng phân công rõ ràng.
• CMDB — cơ sở dữ liệu quản lý cấu hình: cho biết khách hàng đang có những thành phần nào, ở đâu, phiên bản nào và liên kết với những gì. Thiếu nó, kỹ sư đến hiện trường mà không biết sẽ gặp điều gì.
• Cơ sở tri thức: ghi lại những vấn đề điển hình và cách giải quyết, để người trực đêm không phải tìm lại từ đầu lời giải mà ca ngày đã có từ một tháng trước.
• Cơ chế thông báo: đưa thông tin đến đúng người, đúng thời điểm, thay vì gửi cho tất cả hoặc chậm một giờ sau sự kiện.
• Giám sát: phát hiện vấn đề trước khi người dùng nhận ra.

Từ quan trọng là “vận hành”. Triển khai hệ thống mới chỉ là một nửa công việc. Tôi từng thấy ITSM chỉ được nhập phiếu sau khi mọi việc đã xong, CMDB được cập nhật lần cuối vào ngày triển khai và cơ sở tri thức chỉ có ba bài viết. Trên giấy tờ thì có đủ. Trong thực tế, gần như không có gì.

Tiêu chuẩn quốc gia Nga về quản lý dịch vụ CNTT GOST R ISO/IEC 20000-1-2021 — cơ quan Rosstandart, tiếng Nga nhấn mạnh cách tiếp cận hệ thống, sự liên kết giữa các quá trình và cải tiến liên tục. Trong thực tế, điều đó có nghĩa rất đơn giản: nếu một công cụ cung cấp thông tin sai, cả chuỗi có thể đi đến quyết định sai. Việc dẫn tiêu chuẩn ở đây nói về cách tiếp cận quản lý, không có nghĩa ATRIMUT được chứng nhận theo tiêu chuẩn này.

Thứ ba: người quản lý dám chịu trách nhiệm

Điều kiện thứ ba là khó nhất. Và đáng tiếc, theo quan sát của tôi, đây cũng là yếu tố khó tìm nhất hiện nay.

Đội ngũ cần nhìn thấy một người quản lý thực sự. Không phải cấp trên chỉ chuyển tiếp thư điện tử, mà là người:

• không gạt kỹ sư sang một bên như đuổi những con ruồi phiền phức khi họ mang vấn đề đến;
• có thể quyết định nhanh khi hệ thống trọng yếu ngừng hoạt động giữa đêm và không thể chờ cuộc họp sáng;
• không đẩy trách nhiệm sang phòng ban khác, nhà thầu hoặc câu nói “chuyện đã xảy ra như vậy”, mà tự đứng ra chịu trách nhiệm.

Tôi đã nhiều lần thấy mọi việc đổ vỡ theo cách ngược lại. Kỹ sư đến gặp người quản lý: “Chúng ta đang thiếu ổ đĩa dự phòng, một tháng nữa sẽ có vấn đề”. Người quản lý đáp: “Để sau bàn”. Một tháng sau, vấn đề xảy ra. Đến buổi phân tích sự cố, người bị quy trách nhiệm lại là kỹ sư vì “không báo cáo lên cấp trên theo quy trình”.

Sau hai hoặc ba lần như vậy, kỹ sư không đến phản ánh nữa. Để làm gì, nếu nói cũng không được lắng nghe? Người quản lý vì thế mất đi nguồn thông tin quan trọng nhất về những gì thực sự đang diễn ra.

Nghiên cứu của Edmondson cũng xem xét vai trò của hành vi hướng dẫn, hỗ trợ từ người lãnh đạo đối với an toàn tâm lý của nhóm (Edmondson, Administrative Science Quarterly, 1999, tiếng Anh). Nói đơn giản: đội ngũ quan sát người quản lý và tự rút ra kết luận về việc có nên lên tiếng hay không.

Thiếu một trong ba, khách hàng là người chịu hệ quả

Chỉ khi có đủ cả ba điều kiện — đội ngũ thực sự, hệ sinh thái hoạt động hiệu quả và người quản lý dám chịu trách nhiệm — mới có thể xây dựng một đội ngũ dịch vụ đúng nghĩa.

Bỏ đi bất kỳ yếu tố nào, cấu trúc cũng bắt đầu lung lay:

• Có đội ngũ nhưng thiếu hệ sinh thái: công việc dựa vào nỗ lực cá nhân đến kiệt sức; nói theo cách mạnh mẽ của tác giả, tinh thần ấy có thể cạn chỉ sau một năm.
• Có hệ sinh thái nhưng không có đội ngũ: những hệ thống đắt tiền mà không ai thực sự sử dụng hiệu quả.
• Có đội ngũ và hệ sinh thái nhưng thiếu người quản lý: những người giỏi dần chuyển đến nơi họ được lắng nghe.

Cuối cùng, khách hàng là người mắc kẹt. Họ trả tiền cho dịch vụ nhưng nhận về một cuộc may rủi: gặp người trực phù hợp thì sửa nhanh, không gặp thì tiếp tục chờ.

Dịch vụ tốt là khi khách hàng không cần dựa vào may mắn. Robot và trí tuệ nhân tạo sẽ hỗ trợ điều đó. Nhưng xây dựng được một dịch vụ như vậy, đến nay vẫn chỉ có con người.